最近遇到的案例是这么一个情况：

1. 是一个医疗器械的厂家，产品有一定的创新性。
2. 早期找了很多有行业经验的销售，管理销售团队时只注重业绩，野蛮增长，有一段时间业绩还是不错的。
3. 近期由于新产品没有及时推出、老产品竞争压力增加等原因，销售业绩增长乏力，甚至部分地区在下滑。

仔细分析之后发现问题所在：

1. 新产品没有及时推出、老产品竞争压力增加，只是一个客观原因，深层次的原因还在于其他方面。
2. 早期缺乏布局，市场覆盖率比较低，仅靠销售人员原先的关系和部分代理商进行销售。
3. 管理上只强调业绩和结果，没有根据战略上进行规划，导致销售人员只看中眼前利益，注重于一单一单的销售，忽略了代理商网络渠道的铺设。
4. 对销售人员缺乏有效的管理，导致销售人员继承了原先做代理商时销售的习惯，和某些未来利益的驱使，花更多的时间在终端客户的商务关系上。
5. 由于利益的趋势，例如产品成本3万，出厂价6万，指导价16万，导致厂家的毛利才3万，还有研发人员的成本，代理商的毛利有10万，除了商务关系的成本之外，全都是销售的，可见代理商可以给到销售的利益远高于厂家，导致销售人员更多的是从代理商处获取不正当利益，或者被代理商销售人员的利益所迷惑或者诱导。
6. 厂家和多数省级、市级总代之间也缺乏长期信任的合作关系，总代不会专门去跑厂家的产品，只会在打包项目里面把产品加进去。

背后的底层逻辑：

1. 由于厂家产品比较单一，新产品研发周期长，并且产品使用期限长，短期内没法产生复购，导致厂家没办法支付长期维持终端关系的费用，相反代理商由于长期代理众多产品，可以长期支付维护终端商务关系的费用。这种情况下，厂家几乎别无选择，只能通过代理商出售产品。
2. 每个销售人员的关系和资源是有限的，如果产品单一只是一锤子买卖的话，等关系和资源用完，自然就没法产生新的销售。这种情况下，销售就会趋向于和代理商一样、私下代理其他产品用以维持他原先的关系和资源，而不是想办法继续推销厂家的产品。

这类问题的解决方案：

1. 厂家销售人员应以铺设代理商渠道，增加市场覆盖率为主，深度绑定厂家、销售人员和代理商在区域内的长期利益。
2. 加强对销售人员的管理，令其多对代理商人员进行培训，而不是自己去跑终端。
3. 与代理商建立联系的销售人员和去终端辅助销售的学术人员分开，不能是同一个人，减少销售人员和代理商狼狈为奸的机会。
4. 多启用新人，对于厂家来说更重要的是价格体系的维护和学术推广，商务和终端的销售跟进应该让代理商去做，新人也没有私下获取不正当利益的经验和想法。