toB销售团队常常存在以下问题：
- 区域不平衡，有的区域业绩很好，有的区域业绩很差，业绩差的区域好的销售不愿意去，新人更加做不出来，又没办法激励。
- 销售把持了客户关系，反过来拿捏公司。
- 有的区域本该业绩更好的，但是销售选择躺平，也没什么办法进行激励，换人又怕业绩掉下来得不偿失。
- 解决方案如下：
- 销售不要在当地招募，采取总部招募再外派的方式，外派地点尽量不要是销售的家乡，这样便于后期的调动和区域调换，员工对公司的忠诚度也会更高一些，防止当地招募的销售对总部根本没感觉，管理难度增加。
- 启用CRM系统，要求把关键关系人和辅助关系人的信息录入系统，减少销售人员对售后的介入、售后人员通过企业微信直接联系客户，公司层面逢年过节给客户送点小礼品。
- 薪酬结构设计时把提成拆解成月度绩效考核，季度提成和年终奖三部分（参考适合初创公司的销售团队薪酬绩效设计思路），月度绩效奖金和年终奖与目标挂钩，后期可以直接取消提成，设置只和目标挂钩的奖金。
- 为什么初期一定要有提成，是因为初期目标设定比较困难，目标设置不恰当的话，会造成无法激励或者激励不合理，后期有了经验自然可以设置相对合理的目标。
- 后期可以根据区域设置不同的目标，好的区域目标高，差的区域目标低，但是奖金相差不大（相当于提成比例不同，但是不明显），相当于为了开发新的市场，公司付出更多的代价，内部的公平性也能得到体现。
- 对于可以养得起多个销售的区域，在取消提成的过渡阶段可以采取助理制，助理辅助销售进行销售工作，助理不拿提成、奖金和区域目标挂钩，后期逐步过渡到全部团队根据目标拿奖金，再进行二次分配，比如开发新客户得到的销售业绩和老客户的销售业绩得到区别。
- 把销售的根本逻辑和标准动作整理出来，形成可靠的流程，多进行培训，不要过度依赖个别销售的天赋和能力，让大多数销售到一个水平线上。
公司在发展的过程中，销售团队从粗放到精细管理，基本必然会遇到我说的问题，解决方案可以选择其中的几条执行，我相信一定会对你有所启发的！
