初创公司/小公司在管理中遇到的最大的问题是，长期缺乏稳定靠谱的中层管理人员，常常需要股东和高层花大量精力介入普通员工的管理。最近遇到一个案例，老板向我抱怨一些部门负责人不会做管理，经过沟通发现普遍存在以下问题：

1. 部门负责人普遍都是业绩和技能水平较高的普通员工提拔上来的。
2. 普遍缺乏管理常识，上传下达，成为传话筒角色，上面怎么说，他怎么往下传，完了和员工一起骂公司傻逼，下面的问题直接反馈到领导那边，也不知道分辨真伪，思考解决的办法。
3. 只会目标分解，除了目标管理不会别的，如何达到目标、过程管理都没有，下面的员工只要声称能达到目标就可以，做事反而会被员工牵着鼻子走。
4. 完全没有整体规划，不会考虑中期，长期的利益，导致所有员工被短期的利益驱使，像无头苍蝇一样，最终没出成绩也不知道原因所在，几年下来了还是没形成竞争优势和护城河。
5. 只看结果，让下面的员工一窝蜂的上，令其无序竞争，增加内耗，竟然还存在海外市场所有人都是随机行动，没有国家和区域的划分，要知道每个国家的国情，文化差异都很大，不专注于少数几个国家根本不可能出成绩。

1. 辅助部门领导做好计划，并且不断优化计划。
   1. 计划不能仅仅是目标的分解和逐步完成目标在时间上的步骤，比如一年的任务是1200万，每个月100万，然后分解给5个员工，每个人每个月20万，这种计划意义不大。
   2. 计划应该加入大量的关键举措，过程量化步骤。
   3. 计划应该包含从易到难，从少到多的过程。
   4. 计划应该在长期的战略布局下，综合考虑短期，中期，长期的结果，合理安排时间和精力。
2. 辅助部门领导优化流程。
   1. 统一流程结果的呈现形式，表格。
   2. 流程步骤要突出重要结果和分工协作的细节。
3. 辅助部门领导做好下属分工协作，定岗定编。
   1. 根据流程做好分工。
   2. 处理好协作和竞争关系。
   3. 处理好资源的分配问题。
   4. 处理好忙闲不均的问题。
4. 辅助部门领导做好知识库，总结方法，积累知识，做好培训工作。
   1. 把遇到的问题的处理办法总结到知识库，日积月累下来形成大量的培训基础文件。
   2. 培养部门员工参与知识库的建设。
   3. 不断划出重点，形成考核文件。
5. 辅助部门领导做好绩效考核和绩效沟通工作。
   1. 绩效考核要注意对其公司，部门，员工的目标，不要被员工的目标带偏了。
   2. 一般情况下关键结果和过程指标7:3。
   3. 过程指标可以不断地变化和优化，并不是一成不变的，每个月的过程指标都可以不同，不断地改变考核过程的重点来驱动过程管理。
   4. 绩效沟通重在方法上，不在努力上，要不然会令人很反感，而且大多数情况下绩效不好在于方法，不在于努力，不努力的沟通也作用不大。