最近董宇辉事件沸沸扬扬 ，新东方算是第二次创业，这也是创业过程中常见的现象。说实在的，如果没有新东方团队的支持，东方甄选的产品、供应链、各种策划跟不上的话，董宇辉不一定能火这么久（我吃过东方甄选的番薯确实还不错）。
    这次的事件也是新东方为了长远发展必须要走出的一步，太依赖一个人对于企业来说风险还是太大了，是非成败，过段时间大家自然知晓。按照我的想法，董宇辉作为新东方麾下的独立品牌运作应该是最好的出路，新东方占60-80%，董宇辉20-40%，也许新东方高层舍不得这块肉，但不得不如此做。另外再培养几个子品牌出来，整个公司也就稳了。先立后破，推行改革先试点成功之后再推广，破除旧的东西，这个顺序一般还是要遵循的！
    我们可以发现创始团队往往只有少部分人能够跟着公司一直发展，大部分人是中途离开或者淹没在中层基层中。毫无疑问，人才画像随着公司发展，在不同阶段是很不一样的，甚至在不同阶段主导一家公司的就不是一拨人。这篇笔记试图探讨公司发展过程中人才画像变化的一些规律，以便HR能够及时调整用人策略，事先做好部署。

1. 创业初期注重资源和关系，公司发展起来之后更加注重的是能力。
   1. 创业初期可能就靠几个人的资源做生意，招有资源的人过来也很容易出成绩。但是每个人的资源是有限的，资源用完了怎么办呢，有的人躺在资源的功劳簿上，因为有功劳不好辞退，影响越来越差，这样的人多了公司慢慢就走下坡路了。
   2. 有一个开了十几年公司的老板和我说，招人就是招资源，看他空空荡荡的办公室，可以想象他曾经的辉煌；我很想和他说你刚创业的时候可以这么想，这么多年了还这么想就错了；但对方年纪大、资历深，沉迷于过去成功的经验，我只能沉默以对。
   3. 最近有个朋友介绍我给一家公司诊断一下，发现也是这个情况，几个合伙人一直靠着资源做生意，人来人去，现在除了几个合伙人之外基本没什么人了，资源也用完了，一筹莫展。
   4. 对于销售也是一样的，初期靠销售的资源找客户，但是资源总有用完的那天，销售本身的客户开发能力和公司市场提供的线索辅助能力随着公司的发展会越来越重要。
2. 创业初期注重业绩，公司发展起来之后更加注重文化、价值观。
   1. 创业初期靠一两个销售冠军、技术骨干撑起来很正常，但是如果不能很好地把团队发展起来，利用团队的力量做好业绩的话，必然也是不能持久的，这一两个人有个头痛脑热、心情不好，或者转投他人，公司怎么办呢？
   2. 而要把团队发展起来，必须要求员工的团队属性比较强，这里文化、价值观就很重要，要不然还是一盘散沙。
3. 创业初期注重的是现有的技能和经验，公司发展起来之后更加注重驱动力和潜力。
   1. 公司还小时，没有那么多时间、精力、成本去培养人，讲究的是拿来就用。
   2. 但是随着公司的不断发展，公司具备了更多的独特的优势，差异化的知识和文化，这种情况下就要多招聘潜力大的员工进来，进行培训和培养，往往比有一定技能和经验的人才更好用。
   3. 这也是哪些中大型公司喜欢招聘应届生、管培生，喜欢自己培养员工的原因了。