初创公司/小公司建议进行闭门人才盘点，也就是仅仅高层和HR参加。因为没有形成企业文化和共识，容易产生分歧，例如360度考评反而会让不恰当的人胜出。这里涉及到一个民意和公意（《社会契约论》卢梭）的概念，这个概念非常重要，可以解释非常多的伪民主的乱象，例如很多村干部是流氓出身。

操作指南：

1. 人员数量分析，统计各部门人数，与当前的各部门编制对比，分析各部门人员缺编情况，制定人才招聘需求表。
2. 人员结构分析，主要从学历、年龄、管理层次、司龄结构等方面进行统计分析，对招聘方向和要求、渠道等做出调整。比如平均年龄偏大，要考虑多引入应届生、年轻人，管理层缺少则要考虑空降管理层或者破格提拔员工。
3. 人员质量分析，通过工作业绩和能力（潜力，胜任力，企业文化）两个维度形成九宫图，以此制定人才储备、培养、任用、激励、淘汰计划，调整才招聘需求表。
   1. 工作业绩，这个比较简单，直接看工作结果，销售看营业额、对应的毛利、合同额、回款等，招聘看入职和留下来的人数，客观数据或者直接上级打分即可，部门人数多余15人考虑强制正态分布。
   2. 能力（潜力，胜任力，企业文化）这块对于小企业来说基本就是是否遵守公司行为规范、人际关系如何、团队协作情况、言谈举止是否得体等。

1. 业绩和能力、价值观都强的，毫无疑问是要重点培养的。
2. 业绩和能力、价值观都差的，毫无疑问是要淘汰的。
3. 单单业绩低或者能力、价值观差的，不同企业有不同的处理办法。
   1. 以京东、GE为代表的，更重视价值观，价值观不符合的一律淘汰，京东称之为铁锈和废铁，内在的原因是这类企业对于市场占有率和规模更加重视。
   2. 以阿里巴巴、腾讯为代表的，更重视业绩，在阿里业绩差价值观好的被称为小白兔，也是要坚决淘汰的。
   3. 华为对于绩效不足，价值观、能力符合的员工会有转岗的机会（这点未经证实）。
4. 对于小公司来说，最棘手的是那种业绩好，但是不守规矩、团队属性差的员工。
   1. 不能贸然淘汰，但从长远看肯定是不能留的。
   2. 对于资源型人才，给一定的地位，但是不能给权力。
   3. 分析他能做出业绩的原因，多规范流程，多让他分享，让他的能力成为团队的能力、公司的能力，比如建立知识库培训体系（参考##**分享一个99%的HR都不知道的培训方法）就能一定程度解决这个问题。